上市之后渠道下沉
2011年7月27日，大潤發、歐尚大賣場捆綁借助兩者的合資企業高鑫零售在香港掛牌上市，首日漲幅達41%，受到投資者的高度關注，募集資金凈額約為79.65億港元，主要用于開店擴張計劃。
據2011年高鑫零售年報顯示，目前，通過簽訂租約或收購地塊，高鑫零售已確定了153個地點新開綜合性大賣場，其中已有80家在建。在已確定的地點中，76%的門店位于三至五線城市。而高鑫零售，主要以大潤發發展最為迅速，目前，大潤發品牌的會員數已達1.85億。
高鑫零售執行董事兼大潤發中國董事長黃明端也曾表示，集團未來開店最多的地區為三線城市，因該區域租金較低，將參照經濟及人口情況進行城市的選擇。
大潤發中國區發展部總經理洪萬康曾對媒體表示，大潤發找到目前的市場定位與其進入中國大陸后的經歷密切相關。
其實，大潤發走上“農村包圍城市”的道路，實屬當初的被逼無奈。大潤發當初創辦時，其經營者主要來自于臺灣的幾家工業企業，對于零售業管理都是門外漢。所以當家樂福、沃爾瑪在大城市攻城略地時，大潤發還在二三線城市摸索著穩步發展。
但是如今中國零售業的環境有所變化，一二線市場已經開始飽和，激烈的競爭讓市場成為紅海中的紅海。而三四線城市逐漸進入零售企業的目光。比如，之前沃爾瑪宣布要在三四線城市發展中型超市。但是中國地區性差異大，進軍三四線并非易事。而這時在三四線耕耘多年的大潤發有著先天的優勢，尤其在上市之后，解決了發展資金的壓力。
不過上市之后，大潤發在業績增長的壓力下也對門店的經營有所調整。“大潤發上市以來在門店上的主要動作就是擴大商鋪面積的租賃，比如餐飲、服裝，而上市之后很大利潤增長點也來自這方面，所以現在大潤發新開店有意識地擴大外邊可租賃的面積用來出租。這樣可以為大潤發提高2%~3%的收入。”馮俊對記者這樣說道。
快速擴張隱憂漸顯
上市之后，大潤發加快了擴張的步伐。但是快速發展的同時也為大潤發帶來了一些問題。
“這次上市之后總公司下令精簡編制，首先就拿我們這些中高層干部開刀，逼得一大批老課長紛紛離職。”上述大潤發的管理人員這樣對記者說道：“大潤發現在就在推行一人多崗精簡人員。你能想象一個蔬果課長需要學會使用洗地機和收銀嗎?”
不過業內人士分析，這也算正常現象，因為目前人工成本和租金成本已經讓零售企業越來越不堪重負，優勢是大潤發上市之后，在業績增長的壓力下不得不壓縮成本以提高收益。
“大潤發的采購模式注定它的單店庫存比較高，現在大約在2500萬~2800萬元，而家樂福和沃爾瑪一般在1500萬元左右，這是他最大的問題。”馮俊這樣對記者說道。
同時人才的培養難以滿足大潤發門店的快速擴張。業內人士分析，大潤發用人比較封閉，主要是內部培養自己人，面對如今的高速發展，人才難以跟上。
“大潤發的經營模式十分臺灣化，等級制度非常嚴密，每個人都需要按照嚴格的規范去做事，感覺人情味很淡。”上述大潤發管理人員這樣說道。
零售業界都對大潤發實施“全民持股”措施表示欽佩。因為這樣的激勵措施下，員工都是企業的“主人”，工作激情、潛力被大大激發出來，忠誠度也高。大潤發也曾宣稱門店經理以上的中高層員工離職率還保持著“零”的記錄。
但上述大潤發管理人員對這種激勵并不看好。“那是幾年前的事了，現在大概只有工作年限在六年以上的經理級干部或者老課長還有股票分紅。現在是理財基金，就是根據級別可以有相應的配額購買大潤發委托的基金公司的某個理財產品，自己投的那部分第二年結算，公司送的那部分幾年后結算。比存銀行稍微好一點。”上述大潤發管理人員這樣對記者說道。
在目前的管理模式上大潤發也將面臨新的問題。“大潤發采用的是一種扁平化的管理，隨著擴張速度越來越快，大潤發在全國分為幾個區域，每個區的人自己說了算，但是隨著以后門店越開越多，如何把采購的力量集中起來成為一個問題。因為一旦集權，將無法保持區域和門店的靈活性。因此，大潤發目前的管理模式無法負荷未來300~500家門店的運營。”馮俊對記者這樣說道。
此外，其他像一些食品安全、采購腐敗、管理漏洞等問題，馮俊表示這也算是正常，因為快速擴張必然導致控制力低下。
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