這個過程讓奇瑞對自己的市場定位比過去有更深刻的認識。“目前最大的市場還是經濟型轎車，奇瑞會把更多資源投入到中低價位車型的開發上。”沈浩杰說。
按照最好的設想，新的研發架構以及流程可以讓奇瑞集中資源開發出好的產品，至少在理論上可以把資源集中到最重要的產品上。正如第三方咨詢機構建議的那樣。
新的組織架構把像沈浩杰這樣的項目管理者從會海中解脫出來，把技術問題留給技術研發中心解決，他可以專注于推進新產品開發項目。以前他同時擔任好幾個項目的總監，每天被淹沒在新產品設計和技術研發的會議之中，分身乏術。
同時，分散的產品設計人員被重新集中到一起后，新產品設計的每個環節都可以召集到最好的工程師來解決問題。現在有40個工程師負責儀表板的設計，有11個工程師負責玻璃升降器的設計。
奇瑞推出一款新車要經過預研、研發和量產三個階段。第一階段只需要投入五十個人，到了第二個階段就需要幾百名工程師參與，需要大量投入成本。現在項目和技術管理者對工程師提出更高要求，在時間節點和質量上有更細致的打分標準，控制新產品的設計、試制、驗證和投入量產幾個關鍵階段。今年奇瑞已經進行過兩次這樣的考核，評分的嚴格程度超出了一些人的預期。
在對新產品的品質控制上，奇瑞的做法也和過去有很大不同。馬德仁說現在對品質的要求提高了很多，“新車不能帶著毛病上市，過去也許可以，現在都不行”。正因為如此，雖然項目數量大幅削減，但工作強度反倒增加了。
過去奇瑞對一些技術問題抱著差不多就可以了的態度，例如發動機怠速震動，過去可以被接受的現在被認為是不合格的。還有一些與用戶體驗相關的問題，比如換擋和剎車操作的便利性。公司甚至在去年5月首次設立了一個性能聯合小組，大約40名團隊成員，專門負責召集各部門的工程師來解決整車的性能問題。
被奇瑞視為轉型后第一款重要產品的瑞麒G3轎車原定于2011年年初上市，最終為了改進問題拖到去年年底才上市。沈浩杰曾經負責的一款緊湊型轎車也因為被市場調查評價為“很差”而不得不進行徹底修改，在新一輪市場盲測中得分有了明顯上升，現在奇瑞打算于明年將這款車推向市場。
奇瑞對研發體系的改革沒有什么創新性可言，但正適合公司目前所處的階段。艾爾西汽車市場咨詢公司的曾志凌表示，奇瑞現在的研發調整是回歸到汽車業常規的做法，如今汽車價格越來越低，毛利率不斷下降，應對的趨勢是通過提高單一車型銷量來降低成本。“通用、大眾、PSA等跨國汽車公司通過研發可擴展平臺使零部件模塊化，降低研發成?本。”
在期待新研發體系奏效的同時，奇瑞也擔心這次改革被視為對公司以往做法的全盤否定。奇瑞品牌傳播主管王瑋在反駁一些批評觀點時說，奇瑞并不是要否定過去，只是在不同發展階段采取不同的策略。“我們不能在現在這種內外部情況發生很大改變的情況下批評過去的做法。”
如果新的研發體系無法轉化為銷量提升，那么隨之而來的顯而易見的問題會在奇瑞內部引發更多爭議。
自去年11月1日開始運行以來，奇瑞內部反映最多的問題就是溝通效率。以往，一個研發項目往往是由研究院院長擔任項目總監，同時指揮項目管理人員和技術人員協同工作，很容易協調內部資源。如今，沈浩杰這個級別的管理者也無權直接指揮技術中心的研發人員，產品開發中心與技術中心涉及項目的問題只能通過反復開會討論來解決，效率不比從前，以至于雙方經常相互指責對方耽誤了進度。對于這個問題，奇瑞一時還找不到良策，只能慢慢磨合。
資源依然是有限的，所以博弈仍然在各部門之間上演。在項目實施過程中，各方的利益并不一致，技術研發中心通常希望得到更多預算，而產品開發部門則要在成本、財務指標、品質之間權衡，爭執時有發生，當誰都無法說服對方的時候，就要驚動更高層的經理或者從外部聘請專家做判斷。
拋開這些猜測，奇瑞的改革在內部還算進展順利。新的公司戰略所瞄準的中低端市場仍大有可為，汽車公司和市場咨詢公司對未來5年至10年銷量的普遍預期是與GDP相當，在5%至10%之間。如果奇瑞能把握住經濟型轎車市場，它就能取得超出平均水平的增長。另外，中國還有廣闊的西部地區以及五六線城市還未進入家庭汽車消費時代，那里的消費者在購買第一輛車時往往會考慮中低端汽車。
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